现在说“企鹅”帝国，人们似乎看到了些气象。5月24日下午，腾讯发布的2006年第一季度财报显示，其总收入为6.453亿人民币(8030万美元)，——这一收入值已经创下了中国互联网企业收购的新高，(盛大在最赚钱时期也不过季收入6000多万美元)，而公司300亿港币的市值已经超过了在NASDAQ上市的网易。

比收入更值得注意的是，在大多数企业强调“瘦身、专业化”的时候，腾讯却在网络游戏、门户等领域初尝胜果之后，更开始了其野心扩张，继去年推出C2C电子商务网站“拍拍网”()以来，今年3月，其搜索门户“搜搜网”()也开始了悄然试运营。

而在财报发布第二天接受本报记者专访时，马化腾还是淡定、波澜不惊的表情，说的还是“互动娱乐短期论”——“在我们看来，互动娱乐，可能2—4年内会有增长，但基数到一定规模后增长一定会放缓，甚至有可能不增长。所以长期的、稳定的收入模式还应来自企业付费和广告收入、包括搜索付费和电子商务。”

马化腾如何能顺利地实现业务转型？而腾讯目前涉及的搜索、电子商务、门户、网络游戏、无线增值，几乎涉及到国际“四大巨头”GOOGLE、YAHOO、微软、EBAY所有业务，小企鹅看起来似乎是要与所有的网站为“敌”。

“象搜索这些新的行业，入门肯定是要两年的时间，我们现在就是在学，就不信过两三年之后，你还说我是外行，你原来是怎么学到的，我也一样学得到，那时候大家再过来拼实力。”——这位现在还在开“沃尔沃”、平素低调内敛的35岁的企业家，在此时表现出来的韧劲似乎值得人们对其未来刮目相看。

“网络广告将是下一个收入点”

南都：一季度腾讯在互动娱乐、尤其是网络游戏方面取得了强劲增长，腾讯的的用户群也大多集中在青少年，是否想过做“网络迪斯尼”而不是去进军商务领域？

马化腾：现在中国的网民是一亿，但过了两三亿之后，进来的年轻人肯定比现在少，获得新增用户的成本将非常高，成熟用户会有更多的商务需求，如果这部分是我们短板的话，平台黏度将大打折扣；另外QQ用户虽然整体平均年龄较小，但高端用户绝对值依旧很高、应当有针对他们的细分服务，所以腾讯希望能增加整个平台中商务服务的属性。

南都：以腾讯目前的财力和技术力量，你想过打造这艘“航母”的风险了吗？

马化腾：没有，我们从来没有航母的概念，我们作事情是分阶段的，不同时期重点不同，因为每一个业务都有不同周期和市场启动的时机，但你想要在3年内赢得新增的用户，必须有一定的积累，从我们过去经验看，两年的入门时间是必须的。

但一开始就大规模投入太浪费钱，不经济，也没有必要，我们做门户、游戏、做电子商务，开始都不是大张旗鼓，有时反而会坏事，你自己反而会被表象骗了，搞不清楚你是重视产品重视用户体验得到的增长、还是推广得到的增长。而且你产品不够好的时候，花钱拉人过来看，给人留下坏印象得不偿失，下次你真正作好的时候，反而没人来了。

以我们C2C为例，现在就是先依靠成本很低的平台自然滚动，投入绝大部分在产品和研发上、而不是推广上。

很多企业说，你们踩另外一行了，或者说用户群不吻合，我们知道得很清楚，对，我们现在就是这样，我们就是在学，在入门，我就不信过两三年之后，你还说我是外行，你原来是怎么学到的，我也一样学得到，那时候大家再过来拼实力。”

南都：但目前来看，C2C盈利还需要相当长的时间，搜索业务的成熟也要视国内电子商务的发展状况而定，在互动娱乐增长放缓之后，公司的下一个收入增长点在哪里？

马化腾：广告收入将成为下一个增长点，2006年第一季腾讯网络广告同比增长达到173%，我们最近也将引入一名网络广告方面专门的管理人材担任VP，以弥补腾讯目前团队中缺乏媒体与广告人才的空白。而我们目前流量第三，收入第四、未来目标就是收入要与流量相匹配，简单说来就是“超网易” 。

南都：而近期丁磊也表示过，希望网络广告能达到收入30%的比例，算起来就是1.5亿元左右的规模……

马化腾：那就看谁跑的快了，如果网易过搜狐的话，我们也可能以搜狐为目标。

南都：5月25日，EBAY和YAHOO在美国宣布结成战略合作关系，很多人担心，如果国内的EBAY易趣联起手来，对拍拍网会不会有影响？

马化腾：目前来看，两家结盟还只是美国总部的行动，现在在国内还看不到这件事情的影响，更不用说对拍拍网的影响了，对这件事情大家目前都还没有明确的思路。

搜索将发动社区草根大串联

南都：腾讯在今年三月份推出了自己的搜索门户“搜搜”，有没有考虑到，在搜索这个领域，后来者目前还都处于很艰难的状态，为什么要自己作搜索？

马化腾：我们正处于初级阶段，目前在与GOOGLE等搜索引擎合作，先利用有流量的品牌，然后把结果整合出来，后面我们还将加大投入，因为外面公司所擅长的只是网页搜索，而在腾讯社区内部结构的整合上无法帮忙。此外，在腾讯电子商务业务中搜索物品、在社区、QZONE里找到人、这些也都需要不同层面的搜索技术。

而我们的思路之一，就是借鉴韩国门户NAVER的综合搜索，这种最大的特点就是能体现出“沉淀”，如输入“达芬奇密码”关键词，搜索结果除了显示传统搜索引擎的链接之外，还会出现与此有关的“专题页面”，同时配有图片、导演介绍、评论、以及社区搜索结果——这种搜索既体现了人力的维护结果、同时有搜索引擎的配合。

现在大家用搜索引擎，每个人都要一页页地找结果，这个过程没有沉淀、没有积累，其实非常浪费。如果有个团队去运营，进行关键词

的整理、运营，人家下次来就可以直接看到了结果。不过困难在于需要人和社区的介入，同时还涉及到图书馆情报、百科编纂等信息组织的技术，此外还要平衡用户和用户之间的参与度、并防止恶作剧式捣乱行为——因此，需要强大的运营团队支撑，韩国NAVER就有一个700人运营团队。

另外知识搜索也可能成为一个切入点，与新浪“爱问”不同，我们希望IM社区能在知识搜索中起作用，现在基于WEB的知识搜索，能沉淀，但对用户立刻得到问题的回应很不够，比如“去哪个医院、找哪个医生好”等问题，可能找不到现在在电脑旁，正好知道答案的人，或者有的人知道也不想回答，因为太麻烦了。

我们希望能用IM把即时在线的用户串联起来，而且把那种‘知道，但怕麻烦不愿发言’的用户串联起来，把程序弄得简单点，让他又可以帮到人、又可以有沉淀，是一件挺好的事情，

在搜索方面，第一，创新我们没有包袱，敢走不同于别人的路，第二，我们如果能更多发挥用户与用户之间的社区优势，可能略有一些好处。就好象我们作C2C，C2C我们未必要收费，可以就当我们的一个功能，带给我们无形价值也许比收费更多。

管理改革再不能“大树底下乘凉”

南都：腾讯员工2005年自1100人增长到2200人，2006年还将增长1000名员工，这个数字超过了新浪，已经是网易员工的两倍，在这个快速的增长过程中，年轻的网络公司如何实现制度化过渡？我们也注意到腾讯在请HP做绩效考核，从微软MSN请来熊明华担任CTO，去年底到请财务出身原首席战略投资官刘炽平为公司总裁，负责公司的日常管理和运营，而且去年底到今年初一直在进行架构调整？

马化腾：这次部门调整的原则，一是正视自己不足，引用新的人才，有些人材优势是互补的，所以应该给新出来的、更合适的人以发展空间，二是增强部门之间的协调与沟通性，以无线部门为例，在我们架构调整过后，有了一个整体能拍板的老板，能同时驱动起来几个部门，这种效率的提高已经从财报上得以反映，我们这个季度的移动及电信增值服务收入就比上一季度增长30.4%，比去年同期增长21.7%。

其实过去很多成绩是因为“大树底下好乘凉”，大家都不愿意出去竞争，希望挑容易的事情去做，而象一般业务的短信、彩信，图铃下载，出去一对比，就会发现我们其实斗不过TOM、空中网，——所以一定要让员工忘记平台的优势，免得他最后出去太弱了，给人家一拳打死。一定要让员工知道，没有这样的平台优势，你也不能输给别人。

南都：腾讯从去年开始的5%末位淘汰制度与季度奖改在年末发放的年薪制，对此很多人也是议论纷纷，觉得腾讯是不是在“降薪裁员？

马化腾：我们这种作法是比较大胆，也会有很多人开始不理解，但不知道后面你作好了，回报会更大，我们总的原则还是不会降低每个员工的薪酬。第一我们想改变大锅饭，第二还是希望重长期，不是我这一个季度冲高就能拿到奖金，下个季度业绩不好拿不到就算了，考核标准也不是业务硬指标，还包括长期发展的指标，如果得到的业绩是靠伤害用户体验换得的，就要打低分。不从架构、KPI驱动(关键绩效指标)入手，你再去跟员工吹说什么‘用户价值’啊，都还是很虚的东西，必须从制度入手。

创业初期的公司可能更多采用人性化管理的方法，也温情一点，过了几年暴露出问题，必然要用制度化、科学化的方式解决，现在正是一个关键时期，以后我们可能未必会力度这么大，淘汰率可能会降到3%，但没有末位淘汰肯定是不对的，做得不好不炒，肯定会伤害很多优秀的人材。

南都：有人觉得腾讯目前的管理做法是在学习华为？

马化腾：没有这样的说法，尽管我们不少员工是来自中兴华为，但公司好多地方都和传统产业不一样，也学不了华为。无论是无线、电子商务、游戏、搜索更有各的行业规律与产业链，对无线增值部门，我们应该更按SP的模式管理运作，游戏公司有游戏公司的做法，磨合这个问题比较复杂。